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「まず私が一番大事だと思っておりますのは、言い方はちょっと変なんですが、空気を読むことなんですね。新しい技術をマーケットに持っていくに当たっても、マーケットの空気と言いますか、全体的な流れ、需要と供給に対するバランスというのもあります。

会社という組織で動く限りは、ほかの人間と交流がありますから、それは社員であったり、お客様であったり、そういった中の空気と言いますか、"社会の湯加減"と言いますか、非常に表現しにくいんですが、そこを敏感にキャッチしていくというのを心がけていますね」


持参したラップトップで自社技術の紹介を終え、生放送中のマイクを前に、経営の外部環境を "社会の湯加減"と修辞、よどみなく自身の「アントレプレナーシップ」について語ってくれたのは、株式会社ヤッパを率いる伊藤正裕氏、20歳である。

大阪インターナショナルスクールに在籍していた同氏は若干17歳で起業、携帯端末を利用したマーケティングリサーチ、CRMソリューション事業を展開、19歳でイスラエルの３D技術会社を買収し、現在資本金3億5千万、従業員40名の最先端３Ｄ立体画像の研究、技術開発、コンテンツ制作会社を率いる経営者である。


「基本的に私どもの技術はインターネット上で、何もソフトを入れることなく立体画像を誰もが簡単に見れます。どんな角度からも手で触っているように操作できます」

―― タイヤのホイールも２〜３種取り替えて見せる。

「そこに現物がなかったとしても、パソコン１台あれば営業することができる」。


すでに、あのトヨタや松下電器など150を超える企業が同社の技術を採用し、ネット上で一般のユーザーに向けて商品を紹介しているという。

「あえて憎まれ口を言わせ下さい。貴方は技術者で、たまたま、その技術が売れた。そうではないんですね。伊藤さんは、技術者ですか？経営者ですか？」


「私自身は技術者ではありません。３Dという技術に関しても、社員全員で、本屋に走って３Dを勉強したくらいです。半導体のように半ば直線的技術進化過程において自然発生的需要を創造するような技術もありますが、これはあくまで供給者側の論理で、売れるとは限らないし（マーケットに即応するとは言えない）、寧ろマーケットに順応を要求するものだと思います。

私は、より市場に近く、能動的に派生需要を創造させるターンキーとしての「技術」と「市場」のコーディネータでありたいと思います。３Dはあくまできっかけで、市場ニーズに合わせていかようにでも変幻自在な技術開発を心がけたい」


この青年に対して、一時のネットバブル寵児の偏見に与すべきではないと自戒するのに、このコメントを待つ必要はなかった。

90年代前半を起点に、草創期、成長期、成熟期という短いながらも、確かな市場競争を経験した日本における「アントレプレナー」の歴史において、伊藤氏の創造力、モチベーション、実現力、そして自身が"社会の湯加減"と称した「相対感覚」に基づく敏捷な環境適応力は、紛れも無い日本のアントレプレナー「進化の種」であると言えよう。

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毎週土曜日夜10時、東京首都圏FM局81.3FM J-WAVEにて生放送中のMake IT21という番組のパーソナリティーを担当している中、その看板コーナー"Movers & Shakers"というインタビューコーナーで出会った経営者の1人が伊藤氏であった。

おかげさまで当番組も今年10月で4年目を向かえ、番組始まって以来、150名を超える起業家、事業家などをお招きして、「夢の実現」、「アントレプレナーシップ」をテーマにインタビューを行ってきた。

今日、経営大学院に行かずとも、書店では、「アントレプレナーたるや○○○すべし」の類の技術的指南書は枚挙に暇が無い。

そうした読者の「学習能動性」や「記憶力」に依存した書物の出版も検討したが、それよりも、直感的な感動にも似た心的「ショック」を受けてもらう方法を選んだ。それが、このMake IT 21という番組企画のきっかけである。

また、過去10年近くの間、国内外を問わず上場企業から中堅小規模企業、起業家の事業、経営に内在する「不確実性への挑戦」に対する指南役として戦略コンサルティング業務を生業としてきた。

コンサルティング・サービサーとして当該プロジェクト対する「戦略的、数学的評価・分析」や、そこから導き出される「方法論」の提言の重要性もさることながら、究極的な成功の箍（たが）は、（コンサルタントを含む）クライアント側プロジェクトチームの「アントレプレナーシップ」に委ねられる事が多い。

この「経営堂」を訪れる皆さんには釈迦に説法であると思われるが、どれほどに精緻な設計図を持ってしても、ビルが建たなければ事業価値はゼロである。

設計図作成過程に知見した知的資産の勘定を除けば、クライアントにとってはキャピタル・ロスである。実現に失敗するに至る時間の経過、その間に生じた機会損失を加算すれば、そのロスは計り知れない。

もちろん費用化された「設計料」を頂ければ、コンサルタントとしての損益は成り立つのであるが、そのコンサルタントとしてのレゾンデートルは疑義にさらされる事になる。

そういう意味において、弊社においては、プロジェクト受注においては徹底的な「実現主義」をポリシーに掲げている。

多少話が横道に逸れたが、要は、発想→精査→実行計画化→実行→成果という一貫したプロセスをドライブするのは、M.ポーターの5 ForcesやH.I.アンゾフの戦略モデル、リアルオプションといった輸入翻訳経営管理手法の束ではない。

要は経営（或いは個人の）の内外部環境という情報の「入力」をいち早く、最適な「出力」に変える力である。

その入出力ブラックボックスを構成する要素は、大きくは「テクニカル・スキル（知識）」、「マインド・セット（戦略思考様式＋使命感）」、「アクション（行動"動力"と敏捷性）」の総体である「アントレプレナーシップ」である。

さらに、上記に重複する概念ながら特筆すべきは、出力のアップサイドを極大化しようとする使命感に対するノーブレス・オブリージュ（Noblesse Oblige）、つまり「ムラオサ精神」とでも言おうか、自らが帰属する組織や共同体（或いは自分自身）の発展的変化の担い手として「しかるべき責任を負う」というダウンサイドへの使命感、「覚悟」である。

番組でインタビューをしてきた起業家、事業家の全てがMBAを取得した、或いは、それに相当する知的資源、「テクニカル・スキル」を整えていた訳ではない。成功という樽を成立させる箍は、本人達のコメントを待つまでもなく、その「マインド・セット」と「アクション」に他ならないのである。

前述の伊藤氏は、若干１７歳での起業当初、後の事業アイディアとなるCRM（カスタマー・リレーション・マネジメント）なるものを既知する訳もなく、コンビニエンス・ストアのレジでアルバイトが入力する複数のコードを見てヒントを得、携帯端末との融合による効率化を発想、事業化に至ったのだという。

まさに同氏の「マインド・セット」そして、「アクション」のダイナミズム、スピード、そしてその精度には卓越したものがあると観察すべきである。

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アントレプレナーの語源は、マルコポーロ時代に生まれたフランス語Entrepreneurにあり、現在は英語化して世界中に広がっている言葉である。

そもそもは、フランス語の接頭辞Entre(=Between＝"間")と名詞Preneur （=taker="取る人"）が繋がった言葉、直訳すればBetween-taker＝"間を取り持つ者"という意味で、当時は、「仲買人」を意味しアジアの商品を買いつけて、帆船でアフリカを経由、砂漠を横断しながらヨーロッパまで荷を運び危険や災難に立ち向かいながら命をかけて事業を成し遂げる果敢な商売人のことを指していたようである。

そうした歴史を背景に、やや言葉遊びではあるが、改めて現代の企業経営という文脈の中で語源の持つ意味の更新を試みると、「現状」と「変化」の"間を取る者"、従来の伝承的な制度、習慣、常識に囚われず、崇高なるミッションを推進力に"不確実性を恐れず、しかし戦略的"に自らが「変化」を興し、「成長」をもたらす人、または組織のことを指すと表現してよかろう。

近代経営学の泰斗、ジョン・メイナード・ケインズは、資本主義経済理論のバイブルとも言えるその名著「一般理論（The general theory of Employment, Interest and Money）」の中で、資本主義経済の原動力は、そこに参加する経済活動主体の"アニマル・スピリット"にあると論じている。

"アニマル・スピリット"、とは、すさまじいエネルギーを持った活力・行動力・瞬発力、ある種の衝動性を伴った「建設的血気」である。

「変化」とは、合理的な計算ではなく、この「建設的血気」が大飛躍を可能とし、「成長」へと導く。

起業も企業経営も、その成功は、この「何が何でも成功させる」という当事者の強い「建設的血気」に負う所が大きい。

アントレプレナーという言葉は日本では1990年代半ば、いわゆる第3次ベンチャー・ブームの頃から広く使われるようになり、過去3回のベンチャー・ブームは、いずれも、オイルショックや円高不況、バブル崩壊など社会・経済のパラダイムが大きく転換すべき時期に起きており、いずれもベンチャー企業がその変革主体（チェンジ・エージェント）として位置づけられてきた。

このため、アントレプレナーは、実質的な「変革者」であり、単なる会社の創業者とは性質的に異なる者として区別されてきたと認識すべきである。

今日の企業は「変化適応業」であると言われるが、今日直面する時代の大きな変曲点において現状延長型の対応だけでは十分ではない。企業が真の競争力を持つためには変化に対応するだけでなく、自らが変化を興す「変化創出力」が必要とされている。

革新的発想で従来の常識を突き崩すような「建設的血気」こそ、アントレプレナーシップであり、それは起業、新規事業だけでなく既存事業の改革、組織の変革、業界ルールの革新を含めたチェンジ・エージェントとしての一連の思考・行動様式である。

他国との比較においてまだまだ未成熟と言われながらも前述の伊藤氏のような起業家（アントレプレナー）が誕生する土壌は肥沃とは言えないまでも、一応の体裁を整えつつあり、ベンチャー企業が日本の産業構造において確たるレイヤーを形成したと観察する時、むしろ、自警すべきは「メカニカル・ルーティーン（消極的正気）」の敷衍した大企業を含む既存の事業組織ではなかろうか。

創業時の活力を取り戻し、あえて「たゆまぬ環境変化への適応」という、企業としての本来の活動に立ち返る「アニマル・スピリット」を必要としているはずである。

94歳になる今も米国クレアモント大学院大学教授として社会学、経営学の教鞭をとるP.F.ドラッカー氏は、"アントレプレナーシップ"と"企業経営"について、興味深いアナロジーを展開している。

「（大企業）経営とアントレプレナーシップは対極にある、互いに相容れない概念であると思われているようであるが、それは、バイオリン演奏において、アルコ奏法（弓奏）とピッチカート奏法（指で弾く）に相互排他性があると言っているようなものだ」