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100億円企業を創る
第5回 「経営システムは人を育てる環境だ」

株式会社サイエス 大野 和徳

   
組織はシステムによって動く


前回は『中小企業から中堅企業へと成長していくためにはトップの号令で動く「個人プレーの集団」から「役割分担した組織」に転換するには将来ビジョンを目指した「戦略・戦術・戦闘の役割分担」を明確にし、事業ごとに機動的な判断と価値提供が出来るために独立採算制を敷き、トップやリーダーを支援する戦略・戦術スタッフを活用することが重要である』といったことを述べてきました。

それらの組織づくりが余り出来ていないために成長が止まるのが年商30億円前後であり、それらが十分に機能していないことによって成長が止まるのが年商60億円前後の企業です。

そのように組織体制が有効に動くためのしくみとして色々なシステムが必要となる訳ですが、ここでは方針展開と・管理、責任と権限基準、独算制と人事システムについて触れておきましょう。


組織を動かす基本は方針展開・管理だ

組織という人の集団には考え方や特性の違う人が集まっている訳ですから組織が機能するには「価値観の共有」や「ビジョンや進む方向のベクトル合わせ」は大前提となります。

どんなに多くの人がいても、同じ価値観を共有して共通の方向に向かって力を発揮しないでばらばらである限り、組織としての力は発揮されないわけです。

規模が小さい時はトップの号令で動き易く、号令を掛けることがその価値観やビジョンの役割を代行していたとも言えるでしょう。

次に必要なことは年度というサイクルの中で業績をあげるという戦術活動を行っていく場合に「方針」すなわち「目標と政策」という方針展開・管理のシステムが必須となります。

楽団の指揮者の指揮によって一つの音楽が演奏されますが、もし楽団員がそれぞれの楽器を勝手に演奏していてはひとつの曲にはならず騒音になりかねないのです。
 
何を目指すのかという「目標」とどういう手段を活用して取り組むのかという「政策」はトップの基本方針をベースとして、事業部長の方針へと噛み砕いたものにされ、更に事業所長はそれをより具体的なものに翻訳して方針として打ち出し現場のアクションにつながっていくのです。

目標と政策を的確に示さず、それを具体化していかないで「わが社は組織が動かない」と嘆くのは間違いです。

最低必要な責任と権限の基準

組織の中で役割を果たすということは「権限を行使して責任を遂行する」ということです。

権限というのは「意思決定する」という裁量の大きさになります。権限をもつということは「リスクを負う」ということでもあります。間違った判断をすれば悪い結果を招く可能性があるからです。

「戦略」「財務」「高級人事」についてはトップの権限として重要なものですが、「部門経営」「年度計画」という範囲では部門長が権限をもつことによって「業績結果に責任」をもつことが可能になります。

そのような責任と権限が不明確な企業は「放任」(各自が勝手に判断して動き、結果に対して誰も責任をもたない)か、「ワンマンコントロール」(全てトップにお伺いをたてる)のいずれかになります。

いずれも組織としての力を発揮することはできません。


人を育てる独算制と人事システム


独立採算制は事業単位(営業所とか事業課などの経営単位)ごとに損益が算出されるしくみ(管理会計システムといいます)を活用して、それらの部門がそれぞれ独立した会社と同じように業績を追求していく方法です。

その部門長には上司の方針に基づいて年度計画の政策と予算範囲内で権限を行使する裁量権が与えられ、個性と能力を発揮して自分の担当するビジネスにチャレンジできるということになります。
 
一生懸命「利益をあげる経営をしよう」といった教育をしても余り効果がでなくても、この独算制を有効に活用することによって「企業家人材」を見事に育成することができます。

既に年商100億円を超えている企業のトップから「この独算制のしくみが人材育成と規模の大きい組織を動かすのにどれだけ役立ったか分からない」と感想を聞く機会が少なくありません。

ビジネスというのは人材育成のベストな「訓練舞台」であり「ゲームの場」であるということができます。
 
人事システムも重要なシステムです。それは組織におけるポジションや役割の位置づけを明確にすると同時にその評価のメカニズムを構築することにより、その適切な運用が人材に「学習」をする重要な環境を提供します。

最近の評価システムの流れとして能力のみを評価するのではなく、業績成果を評価するということが重視されるようになりました。

しかし、最近の「成果主義」という名前で結果のみを評価する方法よりもその結果をもたらす「プロセス」をも評価するシステムの方が中小企業にはフィットしていると私は考え、そのようなしくみづくりを支援しています。

このように、システムというのは人材を意欲付け成長に導く環境だということです。

人の成長は環境と学習によって決定付けられますが、その環境は学習する場と機会を提供していることを考えれば、そのしくみの重要性がわかります。
 
その結果形成され定着した企業の価値観(当たり前の水準)が企業文化です。
次回はその企業文化について考えてみたいと思います。




■バックナンバー 

第1回 「何故100億円企業なのか?」
第2回 「企業を100億円企業に導く“事業戦略”とは?」
第3回 「100億円企業になるための“インフラ”とは?」
第4回 「中堅企業に変身するための“組織”を考える」
第5回 「経営システムは人を育てる環境だ」
第6回 「人材を育てる企業文化のルーツとは?」

■大野 和徳/株式会社サイエス 代表取締役   http://www.100oku.com
大野 和徳/株式会社サイエス 代表取締役
群馬大学工学部卒業の後、メーカー、商社、マーケティングリサーチ会社の役員等を経て経営コンサルティングの世界に入り、株式会社サイエスを設立する。脆弱な中小企業を成長基盤の強い中堅企業に革新するコンサルティングを中心に展開しており、多大の実績を上げている。「100億円企業を創る」(ダイヤモンド社)に詳しく紹介されている。30年近くに亘って100億円企業の実現をテーマに製造業、建設業、卸売業、小売業、サービス業等、幅広い分野の中小企業の「経営戦略とマネジメントの強化」を支援し幾多の優良中堅企業を育てあげる。主な著書に「100億円企業を創る」(ダイヤモンド社)等多数。
尾身幸次/中村天風師の教えを実践・体得する《究極の成功書》『成功への実践』 弥富拓海/賃金制度の作り方スターターキット
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